Over mij

Ik ben Richard Steijn en datawarehousing/BI specialist. Bij vele organisaties in diverse branches heb ik een kijkje in de keuken mogen nemen. Verscheidene technologieën hebben mijn pad gekruist. Data en alle vraagstukken daaromheen vormen een rode draad in mijn werkzame leven. In deze blog schrijf ik over de dingen die mij zoal bezighouden.

door Richard Steijn

Archief voor 'Management Informatie'

Hoe houd je een BI oplossing in leven?

In de praktijk worden veel BI oplossingen vaak gebouwd n.a.v. een concrete vraag waarop het liefst snel een antwoord moet komen. In interactie met de toekomstige gebruikers komt het rapport dan tot stand.  Tijdens het bouwen worden ad hoc de problemen opgelost die zich aandienen, bijvoorbeeld op het vlak van datakwaliteit. In het beste geval documenteert de BI specialist het hoe en het waarom van de ad hoc oplossingen. Vaak gebeurt dit ook niet.
Als een oplossing in nauwe samenwerking tussen de gebruiker en ontwikkelaar  tot stand komt, is de kans groot dat het eindresultaat voldoet in de behoefte van de gebruiker en heeft deze vertrouwen in de stuurinformatie die het oplevert.
De tijd schrijdt echter voort en mensen veranderen van functie binnen de organisatie of verlaten de organisatie voor een andere baan.  Gevolg is dan dat de BI oplossing nieuwe gebruikers krijgt. Deze gebruikers hebben geen  kennis over het ontstaan van het rapport en de keuzes die er gemaakt zijn. Als de BI oplossing dan niet of niet voldoende gedocumenteerd is, is de kans groot dat men de betekenis ervan niet meer goed kan duiden. Er komt dan een moment waarop men zich zal afvragen: welke conclusies kan ik wel, en welke kan ik niet uit het rapport trekken? Wanneer dit soort twijfel ontstaat bij de gebruiker,  loopt het leven van het BI oplossing op zijn einde. Het kan dan in onbruik raken of, erger nog: het wordt wel gebruikt maar fout geïnterpreteerd, zodat de verkeerde beslissingen worden genomen.
Het is dus van “levensbelang” voor een BI oplossing dat kennis over de herkomst van de cijfers behalve in de hoofden van zij de betrokken zijn bij de totstandkoming ervan goed geborgd wordt.
Te denken valt aan het vastleggen van de volgende punten:

  • Een beschrijvingen van wat de aanleiding was om de BI oplossing te maken. Per onderdeel  (rapport, stuurgetal, …) een beschrijving van welke vragen er mee beantwoord kunnen worden.
  • Definities van concepten:  Een zo precies mogelijke beschrijving op functioneel niveau van de concepten (entiteiten, relaties, kengetallen) die een rol spelen binnen de BI oplossing. Bijvoorbeeld: Een actuele klant is een persoon of instantie die binnen een periode van 2 jaar voorafgaand aan een peildatum tot aan de peildatum een factuur heeft ontvangen.
  • Operationalisatie van de concepten:  Een zo precies mogelijke beschrijving  hoe de voor het concept data bij elkaar wordt gezocht binnen de bronsystemen, hoe deze wordt bewerkt of gefilterd.
  • Historie: Hoe wordt omgesprongen met historische data?  Is het mogelijk eerder gemaakte rapportages exact te reproduceren of wordt data overschreven?
  • Laadmomenten:  Wanneer is welke data in de operationele systemen beschikbaar in de BI oplossing?
  • Onderhoudsmomenten definiëren: Het identificeren van situaties die impact hebben op de BI oplossing. Bijvoorbeeld: Als er nieuwe producten geïntroduceerd en in het kader van een BI rapportage is worden deze producten ingedeeld in klassen, dan moet deze klassenindeling worden bijgewerkt.

Ter afsluiting nog een tip: Documentatie is niemands hobby. Zeker als het achteraf nog moet gebeuren, is de verleiding groot om dit tot een minimum te beperken. Bedenk dat bepaalde schrijfactiviteiten al tijdens het ontwikkeltraject gestart kunnen worden.  Bijvoorbeeld het beschrijven van de aanleiding en de concepten. Dit kan ook zeer verhelderend werken in de communicatie met de toekomstige gebruiker…

 

Managementinformatie en gedragsbeïnvloeding

In een vorige post ben ik ingegaan op hoe een manager gebruik kan maken van managementinformatie om het gedrag van zijn mensen te beïnvloeden en zo werkprocessen bij te sturen. Naast het actief sturen door managers is er echter nog een andere manier waarop managementinformatie kan worden aangewend om gedrag te beïnvloeden. In deze post wil ik daar wat dieper op ingaan.

Er bestaat namelijk een fenomeen genaamd ‘Feedback Loop’. De kerngedachte hierachter is de volgende: Wanneer iemand zich expliciet bewust wordt gemaakt van zijn eigen gedrag en daarnaast van de normen die gelden met betrekking tot dat gedrag, dan zal hij geneigd zijn, zijn gedrag aan te passen richting de norm.

Een voor iedereen welbekende toepassing van dit principe is het digitale snelheidbord. Je ziet ze overal in Nederland langs de weg staan. Zo’n bord geeft je enkel terugkoppeling over je actuele rijsnelheid zonder daar het predicaat goed of slecht op te plakken. Vaak staat er in de buurt wel een ander bord met de maximaal toegestane snelheid. Trek zelf je conclusies. Door middel van experimenten (kijk hier voor meer informatie) is aangetoond dat deze borden er voor zorgen dat er inderdaad significant langzamer gereden wordt. Dus enkel door informatie die op zichzelf al lang bij de bestuurder bekend is, in een andere context te plaatsen, past de bestuurder zijn gedrag aan. Let wel: we hebben het hier over gemiddelden. Het zal heus wel voorkomen dat een individuele bestuurder zich niets aantrekt van de feedback loop. Maar algemeen gesproken is het effect er wel degelijk.

De werking van de feedback loop in verschillende toepassingsgebieden is al decennia bekend. In de jaren 60 is hier al uitgebreid onderzoek naar gedaan door o.a. Albert Bandura. Sinds die tijd zijn tal van praktische toepassingen bekend, waarvan het bovenstaande een voorbeeld is.

Het toepassen van de feedback loop als stuurmiddel vind ik interessant omdat hier geen sprake is van gedragsaanpassing door straf of beloning maar door zelfregulatie. Het lijkt mij dat dit principe prima kan worden toepast op de werkvloer. Dit in het bijzonder bij organisaties waarin de medewerkers wat minder strak en hiërarchisch worden aangestuurd en waar veel ruimte is voor eigen initiatieven. In Nederland is dit type organisaties ruim vertegenwoordigd.

Dan rijst vervolgens de praktische vraag: Maar hoe dan?  Ik zie het als volgt: Managementinformatie hoeft niet alleen voor managers te zijn. Ook voor uitvoerende medewerkers kan dit nuttig zijn en beschikbaar gemaakt worden. We spreken dan van operational BI. Hiervoor heb ik in dit artikel al eens een lans gebroken.

Daarbij verwacht ik dat in de nabije toekomst steeds meer organisaties mobile apps zullen gaan verstrekken aan hun medewerkers om allerhande zaken op afstand te kunnen doen. Met  de opkomst van Mobile BI is er een perfect platform aan het ontstaan om de juiste feedback bij de juiste persoon te brengen.

Ter illustratie even een voorbeeld:

Een consultancybureau stelt aan haar medewerkers een mobile app ter beschikking waarmee zij op eenvoudige wijze kunnen vastleggen wanneer ze voor welke klant uren gemaakt hebben. Binnen dit bureau geldt de norm dat uiterlijk iedere maandag om 17:00 uur de gemaakte uren voor de afgelopen week moeten zijn ingevoerd. Deze mobile app heeft als nevenfunctie dat, op het moment dat hij niet gebruikt wordt, er in het scherm van het mobile device, de datum getoond wordt waarop de laatste aaneengesloten uren geregistreerd zijn (actueel gedrag). Daarnaast wordt de datum getoond die de periode begrenst waarvoor geldt dat in ieder geval alle uren geregistreerd moeten zijn. Dit alles zonder er een alarmsignaal aan te koppelen, als de medewerker eens te laat is.

En nu afwachten of de feedback loop zijn uitwerking heeft…

 

Management informatie wat moet je ermee?

Management informatie, het woord zegt het al, wordt gebruikt om processen die werken binnen de organisatie te managen, bij te sturen. Er zijn verschillende manieren waarop dat kan.

  1. Reactief: het evalueren van reeds doorlopen processen. Op basis van kengetallen analyseren wat goed en wat er minder goed is gegaan tijdens deze processen. Als de vinger op de zere plek is gelegd, kan vervolgens actie worden ondernomen om het de volgende keer beter te doen.
  2. Proactief: met behulp van stuurgetallen monitoren van lopende processen en deze vervolgens meteen bijsturen. Deze manier is gericht op het voorkomen van problemen of het bereiken van nóg betere resultaten.

In deze blogpost wil ik dieper ingaan op de laatstgenoemde vorm.

Bij het proactief sturen kan een manager ervoor kiezen om ongewenst gedrag te berispen en/of gewenst gedrag juist te belonen. Tijdens een opdracht bij een hoger onderwijs instelling, kwam ik hiervan een toepasselijk voorbeeld tegen. Een van de aandachtspunten binnen deze instelling is dat studenten soms te lang moeten wachten op hun cijfer na het maken van een tentamen. In de Onderwijs en Examenregeling (OER) is vastgesteld wat de maximale nakijktermijn is. Omdat de OER ten allen tijde na moet worden geleefd, maar dit dus niet altijd gebeurt, heeft men op een gegeven moment besloten tot het monitoren van de nakijktermijnen. Een tentamenresultaat is voor een student zichtbaar op het moment dat het door de examinator (vaak een docent) is ingevoerd en definitief gemaakt in het studievolgsysteem. De nakijktermijn kan dus worden bepaald door het aantal dagen te berekenen dat tussen de toetsdatum en de invoerdatum van het definitieve cijfer ligt. Per tentamen kan dan de gemiddelde nakijktermijn worden berekend. De onderwijsmanager, die binnen een opleiding de leidinggevende is van de examinatoren, kan deze informatie vervolgens gebruiken om in de periode na de tentamendatum te monitoren van welk deel van de afgenomen tentamens er daadwerkelijk een resultaat is ingevoerd in het volgsysteem.

Binnen grote onderwijsinstellingen wordt lang niet alles centraal geregeld. Zo was het ook met deze kwestie. Bij een faculteit zorgde  alleen al de gedachte aan het feit dat resultaten invoergedrag nauwkeurig in de gaten werd gehouden al voor zoveel weerstand onder de medewerkers dat dit nooit echt van de grond gekomen is. Een ‘big brother’ die te trage invoer van resultaten zou afstraffen was geen aanlokkelijke gedachte.

Daar tegenover stond een andere faculteit waar men ondanks de initiële bedenkingen toch is overgegaan tot het monitoren van de nakijktermijnen. Wekelijks kreeg iedere opleidingsmanager daar een vers overzicht met nakijktermijnen van recent afgenomen tentamens, waarmee hij aan de slag ging. Na een jaar bleek deze aanpak zeer succesvol te zijn geweest. Het percentage van tijdig nagekeken tentamens, was met tientallen procenten gestegen. Dit is een formidabel resultaat en tevens het bewijs dat het verzamelen en gebruiken van management informatie meerwaarde oplevert. Dat het in deze faculteit wel goed is uitgepakt is waarschijnlijk het gevolg geweest van de manier waarop er gestuurd is door de opleidingsmanagers. Men heeft er bewust voor gekozen examinatoren, die volgens de stuurgetallen, op schema liggen met de resultateninvoer te complimenteren. Examinatoren die achterliepen met de resultateninvoer werden daarentegen niet verwijtend benaderd maar ruim voordat de uiterste nakijkdatum bereikt was, gevraagd of het allemaal lukt en of ze wellicht hulp nodig hebben bij het nakijkwerk. Kennelijk is het aanbieden van ondersteuning in sommige gevallen een stimulans om tempo te maken. In bepaalde gevallen is dit ook een mooi moment om erachter te komen dat het werk niet af komt zoals gepland en er dus extra nakijkcapaciteit moet worden ingeschakeld.  Het netto resultaat is een kwaliteitsverbetering van het nakijkproces enkel door positieve bekrachtiging en ondersteuning bieden waar dat nodig is.

Kortom: managementinformatie geeft een zekere grip op wat er speelt in een organisatie maar managers moeten heel bewust kiezen hoe hiermee om te gaan. Sturen door overtreders op de vingers te tikken kan in bepaalde situaties best werken maar soms zal dit ook de nodige weerstand oproepen en zelfs verlammend werken.  Sturen door tijdige positieve bekrachtiging is het alternatief. Ook dit zal soms wel en soms niet werken. Het is het vak van de manager om te bepalen wat de juiste keuze is.

 

De kwaliteit van het hoger onderwijs staat de laatste tijd flink ter discussie. Kwaliteitszorg en het daarmee samenhangende accreditatieproces zijn dan ook hot items binnen hogescholen en universiteiten. In dit artikel, gepubliceerd in het blad Onderwijsinnovatie beschrijf ik hoe het slim toepassen van BI de kwaliteitszorg in het hoger onderwijs ten goede komt.

 

De BI as a service black box

Uitbesteden is in. Tegenwoordig kunnen we op ICT gebied ongeveer alles uitbesteden waarvan we vinden dat we er zelf niet goed in zijn of geen energie in willen stoppen. In plaats van dure licenties en hardware aan te schaffen en te investeren in kennis om bepaalde software te kunnen beheren en ontwikkelen, kunnen we nu voor een maandbedrag gebruik maken van diensten en software van derden. Software-as-a-service (SAAS) dus. Door de keuze voor een SAAS oplossing worden we ontzorgt en kunnen we ons volledig richten op de dingen waar we wèl goed in zijn.

Een speciaal geval van SAAS is BI-as-a-service (BIAAS). De gebruiker hoeft zelf geen BI tools te installeren maar benadert deze doorgaans via de web browser. De BI tool bevindt zich vaak ergens in ‘the cloud’ en haalt haar data uit een data warehouse waarvan de ontwikkeling en het beheer ook is uitbesteed. Het data warehouse en de rompslomp eromheen, bevinden zich buiten het zicht van de afnemer van BIAAS. Het enige dat hij er eventueel merkt is dat er op gezette tijden data aan de operationele systemen die hij in gebruik heeft, wordt onttrokken om in het data warehouse te laden.

Dat BIAAS de nodige voordelen biedt moge duidelijk zijn. Toch zou een afnemer van BIAAS er goed aan doen om er voor waken dat de BI omgeving te veel een black box wordt. Voor zover het zuiver technische aangelegenheden betreft is het prima dat de afnemer hier niets van mee krijgt. Business intelligence is echter niet alleen een technische aangelegenheid. Het onderliggende data warehouse is niet los te koppelen van degene die het gebruikt. Het is niet inwisselbaar zoals software voor tekstverwerking, spreadsheets, projectplanning of e-mail. Managementinformatie is per definitie gebaseerd op data die heel bedrijfseigen is.

Het is belangrijk dat een bedrijf dat BIAAS afneemt in grote lijnen op de hoogte is van het data acquisitieproces die de BI toepassing van informatie voorziet. Men moet weten hoe deze data wordt schoongemaakt, getransformeerd en geïntegreerd tijdens het laden van het data warehouse. Welke data wordt beschouwd als ’onbruikbaar’ en wordt niet geladen. Hoe wordt data ‘verrijkt’ en ‘verbeterd’ en waarom? In dit soort zaken moet men inzicht hebben, om in staat te zijn de managementinformatie die aan het data warehouse wordt onttrokken op waarde te schatten.

Laatst was ik op het Data Vault Automation Seminar waar een van de sprekers het had over ‘knowledge partnership’. Het bedrijf waarvoor de spreker werkte, een ICT dienstverlener, bouwde in opdracht BI oplossingen voor haar klanten. Deze BI oplossingen werden uiteindelijk door de klant zelf in beheer genomen. In de eerste fase nam de dienstverlener 100% het voortouw, in daaropvolgende fasen werd onder begeleiding de klant steeds meer betrokken bij het ontwikkelproces. Net zolang totdat de klant al het werk zelf kon doen. Al doende werd op deze manier de klant voorzien van de kennis hij nodig om op eigen benen te staan aangaande het beheer, het onderhoud en de doorontwikkeling van de BI oplossing. De dienstverlener en haar klant gingen een knowledge partnership aan. Nu ging het hier niet om een BIAAS oplossing, maar de gedachte sprak mij erg aan. Openheid versus geslotenheid. Deze klanten kloppen in de toekomst heus wel weer aan bij deze dienstverlener, juist door deze openheid.

Een bedrijf dat op zoek is naar een BIAAS oplossing zou er goed aan doen een aanbieder te zoeken die met hen een knowledge partnership wil aangaan. De focus moet hier dan niet liggen op de techniek, want die moet op de achtergrond blijven. De focus zou juist moeten liggen op dat deel van de oplossing die specifiek is voor de afnemer van de service: de data. Zo kan voorkomen worden dat de BIAAS oplossing een black box wordt.